|
“我们从1998年开始筹建信息化系统，最初完成的是订单管理等模块的开发和使用；2002年，MIS管理信息系统上线，全面支持订单管理、仓储物流管理、应收账款管理等；2005年，我们与金蝶公司合作，购买了EAS企业管理系统；2012年，我们对EAS系统进行升级，自主开发了支持个性化排单的新模块，同时集成生产过程管控并启动了VMI库存管理系统。”
回顾东经控股有限公司的信息化建设，起步早，耗时长，步步升级。但在东经控股信息中心总监林哲仁看来，这仅仅意味着“我们即将完成ERP系统的整体构建”。包装企业信息化之路的漫长与艰辛，由此可见一斑。
最明显的改变：无纸化
借助企业信息系统的建设和完善，东经控股最想实现的第一个目标，便是产品的结构化。
“所谓产品的结构化，就是对于那些比较成熟的产品，我们打通研发、生产及后续环节，自动传输产品的各项性能参数，使之随着订单的生产进程自行流转到每一个业务环节。”林哲仁指出，要实现这一目标，首先要做到的就是订单图纸的无纸化。
在东经控股的生产车间里，现在基本看不到纸质图纸，产品信息完全通过电脑网络传输到每一个机台上。图纸无纸化的好处是很明显的。比如当订单信息需要变更时，企业的常规做法是到车间进行现场调度，整个过程都需要面对面或电话沟通。但自从采用无纸化图纸后，前端的信息发生改变后，后续生产环节中的每个机台都能即时、自动地发生更改。林哲仁指出，要想实现这样的高效互动，对企业的信息化网络提出了更高的要求，因为这更需要计划的支持。“产品信息发生更改后，如果生产计划只能传输到车间，也是没有用的。必须将变动的计划传输到每一个机台，才能真正实现无纸化。”
为此，东经控股在2011年开发了PLM系统，完成了对生产车间每一个机台的实时控制。“从成果上看，以前我们的图纸传输频率是早晚各一次，现在我们做到了实时。从订单的实际完成情况来看，至少将生产周期缩短了6个小时。但更重要的还在于避免了很多质量问题的发生，原来使用纸质图纸很容易出错。”
“无纸化”在质量控制部门发挥了大作用。在东经控股，质检部的同事们每天有一项重要的工作就是对产品进行质量检测。众所周知，包装企业的订单量很大。质检部通常要花一个早上的时间，根据当天需要生产的订单情况，在档案室寻找、整理图纸，往往要到下午才能真正开始质检工作。因此，“抽检”是许多包装企业质检部门在无奈之下选择的权宜之法。但实现图纸无纸化之后，质检部便从繁重的资料整理工作中解放出来，“一手拿着条码扫描器，一手拿着IPAD，条码一扫，图纸就在屏幕上了。”有了得力的工具，东经控股的质检工作又从“抽检”变为“全检”，“这就是信息化对质检工作的支持。”
这种支持同样体现在仓储管理中。在瓦楞纸板的周转过程中，仓储管理的一条重要原则——“先进先出”，却是让不少瓦楞包装企业头疼的大问题，许多仓库都无法做到这一点。这是由于生产的瓦楞纸板半成品运送到仓库后，总是先送来的放在下层，后送来的放在上层；而瓦楞纸板具有通用性，因此许多企业都是“先进后出”，最终导致呆滞品增多和库存损失。
东经控股的解决方法是：在生产过程中，以订单管产品；在仓储过程中，以产品管库存。这一管理思维的转变，使得仓储部门不再“有什么给什么”，而是按照生产部门的需求“要什么给什么”。当然，瓦楞纸板都大同小异，东经控股需要通过条码系统对其进行辨认才能做到“先进先出”。“之前我们采用的是条形码，2012年我们将其升级为二维码，主要还是想利用二维码存储信息更多的特点，实现多个地区分布式仓库的管理。”在林哲仁看来，条码系统使得过程管理中的错误大大减少，在仓储管理中实现了快速定位、快速出入库的多项功能。
信息化带来的便捷体现在企业生活的方方面面。林哲仁还讲述了一个有趣的小故事。在温州，东经控股拥有近100辆货车，对车辆的管理也经历了几个不同的阶段。最开始是计划分配制，送货较早的司机不满意自己经常早起；后来改为计件制，由于跑第一趟车的司机每天可多发一轮货，又出现了争抢第一趟车的矛盾；现在东经控股实行物流叫号制，司机们排队拿号，先到先发，同时由后台对车辆及任务进行匹配，什么样的任务适合什么样的车型，都由系统进行自动调整。
从自动化到智能化
东经控股是国内率先提出“整体包装解决方案（CPS）”的包装企业。东经控股认为，传统包装行业的经营模式是满足客户在特定包装材料领域的包装需求，比如瓦楞包装企业主要为客户提供纸箱、软塑彩印企业主要提供包装袋等。而东经控股的CPS经营模式则是在全面了解和挖掘客户需求的前提下，满足客户在各种包装材料领域的包装需求，实现单点采购、单点配送、单点下单的有序线性供应。
这样的模式自然能帮助客户降低包装采购的管理难度和综合成本，但对包装供应商的内部管理水平则提出了更加严格的挑战。
林哲仁说，要应对这样的挑战，东经控股依靠的是高效的供应链管理平台和网络，依靠的是信息化系统。
“我们现在做的事情叫智能化。”林哲仁介绍了东经控股目前正在攻坚的重点课题：通过网络平台的标准化接口与客户的ERP系统进行直接对接，根据客户的需求计划制定企业的生产计划，同时也允许客户通过网络平台直接下单、直接支付、跟踪进度等。
这其中便涉及到产业链企业间的协同问题。在东经控股的规划中，通过这一项目，企业的VMI库存管理系统可与客户系统协同，采集客户的月度计划甚至周度计划，结合各类包装产品的生产周期、生产成本分析、仓库容积、物流时间，自动生成生产任务单下派至旗下工厂，从而实现部分客户的“零报单”；还可采集客户的每日计划及包装使用情况，自动生成配套计划和运输计划，统一配送至客户生产线，从而实现部分客户的“零库存”。
不过，林哲仁也坦言，目前这个项目也遇到了一些困难。“我们的客户有大有小，大客户有自己的一套做法，不愿参照你的系统去做；小客户的信息化水平不够，又无法与你配合。所以这也是我们进行系统再调试要解决的一个关键问题所在。”
一些体会
在推进信息化建设的15年中，东经控股也积累了一些心得体会与同仁分享。
首先要有一套信息化建设的基本规划。“如果没有规划，做的很多事情都是盲目无序的，在未来也无法集成，往往还得进行第二次、第三次修改，做了很多无用功。”林哲仁建议应从研发管理着手开始信息化建设。因为研发环节是信息化数据处理的基础来源，图纸、参数等产品基础数据的建立，必须从一开始就加以重视。
其次要有一个有力的组织保障。“在推进信息化的过程中，我们最大的感受是在与人的固有习惯做斗争，难度很大。”因此，林哲仁建议必须要有强大的组织保障做后盾，“最好是企业的一把手来领导”。
第三是重视需求的调研和转化。“很多企业管理者认为需求应该是信息部门的负责人提的。其实不然，需求来源于整个公司的方方面面，需要各个部门自己来提。”林哲仁还指出，部门自己提出需求，在后期执行时才不会产生抵触心理。而在需求转化也即系统开发阶段，技术人员必须与业务部门保持良好的沟通，对需求产生深刻充分的理解。
最后就是使用环节的坚持和改进。“只有通过使用才能确认需求开发的合理性，也只有通过使用才能持续优化需求开发。”林哲仁给出的建议是：坚持——先坚持使用再总结、优化，经过两年的改进，这个系统就会比较成功；监督——系统使用一段时间后难免会出现习惯的反弹，此时就需要企业建立日常监督机制，对各项工作进行进度跟踪。“信息化实际上是一个固化的过程。固化之前我们首先要实现流程优化或同化，这需要坚持。等使用者形成好习惯以后，我们要做的就是将习惯固化。” |
