|
先讲一个小故事：1950年的朝鲜战场上，美军越过“三八”线后，迫切想了解中国下一步的计划和真实意图，于是便委托老牌智囊机构——兰德公司调查分析此事。
兰德公司经过调研，得出“中国将出兵援助朝鲜”的结论，还附上了一份长达300余页的报告，开价580万美元。美军认为开价太高拒绝购买，直到败局已定、决定撤兵时，才想起这份报告，后以280万美元买下。
该故事是否真实，已无据可考，但外脑的作用，由此可见一斑。
一个好汉三个帮
我们常常听到“内脑”和“外脑”这两个词，那它们究竟指什么？
所谓内脑，就是企业内部的智力资源；而外脑主要指企业管理者在企业外部寻求的管理经验和技术支持等方面的独立、专业咨询策划服务，管理咨询机构、研究所、行业专家等都是选择对象。外脑一般深入企业现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法找出企业存在的问题及原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发展。
好多企业家认为企业并无必要选择外脑，谈到外脑时心中全是问号，顾虑重重：外脑，他能比我更了解企业吗？我请他的话，是不是说明我自己不行啊？他会真正为企业长远发展考虑吗？万一他的建议帮了倒忙，我要如何弥补……
这些犹疑不是没有道理，外脑没有陪伴企业一起成长，对企业的熟悉程度肯定不及管理者自身。但更多的可能是：企业管理者的管理能力或技术水平跟企业的发展速度、发展阶段并不匹配，此时，如果能选择“外援”，请其为企业发展出谋划策，是非常明智的选择。另外，企业管理者往往由于在企业中浸染时间过长，容易失去对问题的敏感性和公正性，陷入“当局者迷”的尴尬境地，不易发现企业现阶段存在的问题。因此，千万不要认为聘请外脑是自己能力不足的表现，这只是为了从更全面、更公正的视角为企业发展提供问题解决方案。
在我国历史上，任何一个精明能干的统帅或帝王都是善用外脑的高手。的确，你可以做刘备，你也可以做诸葛亮，但你要想做刘备兼诸葛亮，那最后的结果只有一个——累死。一个好汉三个帮，请外脑并不是耻辱，大家都知道，刘备请了诸葛亮是他的荣耀。
曾有人说：中国的企业家，资源第一位，机遇第二位，能力第三位，学历第四位。不少老板比别人做得成功，就在于他合理有效地利用了身边的智慧和资源。以李嘉诚为例，他一直以精于用人之道而著称，大牌律师李业广和叱咤股市的经纪人杜辉廉都曾为他效力。李嘉诚曾说：“我之所以把公司起名长江，就是基于长江不择细流的道理。假如今天没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没法应付。所以成就事业最关键的是有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”
由此可见，你的事业做得有多大，要看你在跟谁并肩前行，而有些外脑之所以成为高手，是由于他能以旁观者的姿态客观审视企业。一般来说，外脑有三大作用：一是帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案；二是指导改善方案的实施；三是传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级别管理者，提高企业整体素质。
所以，“与其自己乱走，不如请教高手”，善于尊重外脑、辨别外脑并整合外脑，绝对是优秀企业家的一种能力。
我要找到你
外脑因作用显著，得到了越来越多企业的认可。于是，很多打着“管理咨询”、“技术指导”幌子的管理大师和培训机构应运而生，一时间让人难辨真假。因此，怎样找到外脑，又如何确定对方是名副其实的智囊，还是花拳绣腿的骗子，确实需要企业家颇费一番心思。
通常，企业可以通过以下几种方式找到外脑：行业媒体的介绍、营销管理财经类媒体上的广告、业界同仁推荐、互联网上的相关信息搜索等。
一般来说，企业需要考察外脑是否具备以下能力：
1.在某个专业领域拥有出色的研究成果，并能把研究和经营管理有效地结合起来；
2.不仅精通一个专业领域，而且具备相关领域的管理能力；
3.具有灵活的组织协调能力、口才以及与外部良好沟通的社交能力；
4.对企业内外部资源的配置有合理的识别能力和整合能力。
找到外脑了，也大概清楚了对方是否适合，就要对其发出邀请了。现在比较常见的邀请外脑的方法，一是请管理咨询机构对企业进行定期考察后给出改进建议；二是当企业遇到不同阶段的实际问题时，聘请各领域专家为企业把脉。在具体对象的选择上也很考究，具体来说，在选择管理咨询机构时，不能只听名气大小，而要看其专业水平、营销理念和服务经历等是否跟自身匹配，不求对方“大富大贵”，但要讲求“门当户对”。很多中小型咨询公司热情度高，而且收费合理，对于想要解决很多实际问题的企业尤其是中小企业来说，是非常明智的选择。
而对于不同类型的专家人才，则要有更加细化的注意事项。
1.政策对接型人才——聘请来自政府部门的离职官员和行业专家。这种人一般对政策问题有着更为深刻的洞察力，密切关注国家对行业生产经营的相关政策变化，可以为企业经营抢占更多的发展先机。对这种比较抢手且资源稀缺的外脑，要提前瞄准，在其离职退休前就抓紧时间联系洽谈。
2.技术型长期人才——从高校的研究人员中选取。这类人员一般在某些专业技术领域颇具造诣，而且会紧跟该领域的最新发展动态，如果企业要应用或更新某项技术，尤其是建立自己的研究室、实验室时，这种外脑是不可多得的选择。企业可以去学校了解其论文研究情况，并听取一下导师对其研究能力的评价。要觅得这种人才，可以关注行业内进行相关技术研究的专业院校，也可以在招聘网站上发帖进行招聘。
3.开发型即时人才——开发具有知名度的著名学者专家。可以根据本企业研究开发关键课题的实际需要从外面聘请高水平的专家，同本公司研究人员一起工作，关键课题完成后，该组研究人员也可随之更换。这类外脑一般实行合同制和聘任制，成本较低，不过要在将前期工作量最大程度明晰化的同时做好善后工作，要保证企业信誉，不能过河拆桥。
除此之外，还有行业型实用人才和投融资型财务管理人才，企业可以利用他们在行业内已有的业绩或是在金融管理领域内的良好人脉，共同为企业做出更明智的决策。
“借力使力”方能不费力，但总的来说，在寻求外部专家人才时，要讲究匹配性，要和企业的发展阶段、所处行业、面临问题对接。除此之外，还要倡导创造长效价值的理念，除了在方案的设计阶段，在方案的推进、执行、落地的过程中也要争取外脑为企业提供持续的建议和辅导。在寻求并利用外脑的过程中，双方难免会产生隔阂或思维上的碰撞，因为企业内部已有一套固定的模式和思维习惯，跟外脑的理解可能不一致，但最后双方能够达成共识，找出更合理的解决办法，并能形成一套执行体系，才是最重要的。
外脑谋事，内脑成事
企业选择外脑，并没有固定的时间表，企业在不同阶段会面临不同的问题，也要选择不同类型的外脑来“把脉治疗”。可是，外脑虽有“旁观者清”的优势，但有时也有“不识庐山真面目”的缺陷。因此，作为企业的内脑——企业管理者和决策者自身，心中始终要有杆秤，不能因噎废食拒绝外脑，更不能对其盲目崇拜、全盘接受。在现实中，我们往往看到内脑们中了以下几种“毒”。
其一，决策者先入为主。这类决策者由于过分自信，不是先将问题交给外脑进行分析，而是自己先想出一套解决方案，然后交给外脑进行实施论证，将外脑当作秘书团使用。
其二，决策者排斥异己。这类决策者个人感情色彩较浓，缺乏理性客观，对与自己持相反意见的外脑往往加以排斥。
其三，决策者对外脑求全责备。决策者认为，外脑既然是请来专门为企业预测评估、出谋划策的，就应该提出十全十美、万无一失的决策方案，做不到的话就认为其能力不足。
其四，决策者对外脑过分依赖。决策者或是惰于思考，或是自身素质低、能力差，遇事就将所有问题抛给外脑，将所有赌注压在外脑给出的解决方案上，对其言听计从，毫无主见。
的确，成功的决策需要外脑的参谋，企业在选择外脑时，也确实要考虑对方是否有足够的成熟度，权衡其建议能否跟企业实际结合，但决策是否正确，出台后能否落地，其实更取决于内脑的善断，尤其是在企业大方向的把握上。外脑谋事，内脑成事，处理好“谋”与“成”的关系，才是企业长盛不衰的有力保证。
企业将橄榄枝勇敢地抛给外脑，并建立相应的制度和文化加以保障，当大声喊出“外脑，到我这儿来”时，才会吸引注重专业积累、遵守职业道德的优秀外脑，共同见证双方智慧碰撞后产生的耀眼火花。 |
