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盛夏时光，朱立和走在绿树成荫的厂区大道上，他仰起头，拍了拍身旁的一颗梧桐树，“这棵树见证了山东鲁信天一印务有限公司的发展，我们搬到济南高新区12年了，当年栽下的树一掌就可以握住，现在树长粗了，天一也长大了”。 十年树木，百年树人。鲁信天一这家药品包装领军企业的成长故事，就从2004年说起吧。 此地不宜久留 2004年，朱立和任职于山东省鲁信投资控股集团有限公司，作为金融圈人士，他从没想过自己会和印刷沾边儿，直到集团领导找上他。“领导和我谈了两次话，希望我去集团下属的印刷企业鲁信天一主持工作。”朱立和回忆，他起先委实不太情愿，想先看看鲁信天一的财务报表，了解了解情况。 2004年，朱立和“糊里糊涂”赴任鲁信天一，这一年，他45岁，积累了足够丰富的人生阅历与智慧。这一年，鲁信天一成立9年，却面临生死大考。公司当时迁址济南市高新区，由于新建厂房前期投入过大，陷入资金不足困局。朱立和到了新工厂，发现虽然生产设备已搬进车间，水电气其实都没通，靠柴油发电机救急。当然，和债主堵门闹事比起来，这也就不算啥了。“内忧外患”，朱立和深觉自己来了不宜久留的是非之地，“企业亏损，上上下下人心浮动，领导班子动荡，还有人出走另起炉灶单干了，你说这都叫什么事儿啊”。 此地不宜久留，朱立和却没想到自己留下后却再也不舍离开。 摊上大事的朱立和倒也不怕事，“前半辈子把该学的都学了，估计就是为了到天一来出力解决问题”。走到十字路口的天一迫切需要一位领导者来稳定大局、力挽狂澜，迈过坎就是崭新发展天地，迈不过去可能就得倒闭，几百工人下岗失业。 来到天一的朱立和其实不懂印刷，从前做投资，他参与的是动辄几十亿的大项目，高投入、高收益，而天一的利润全靠一个一个小药包盒子实打实“印”出来，这钱挣得特别辛苦。 1959年生的朱立和，经历过文化大革命，下乡当过知青，无论学习，还是工作，所有的成绩都是靠自己顽强打拼获得，“我们这代人，最大的特点就是不怕苦，兵来将挡、水来土掩，有克服困难的意志和勇于担当的责任感”。 既来之，则安之。朱立和在天一掀开了职业生涯新篇章。人生亦如牌局，并不是次次都能抓到好牌，关键是想办法打好一手烂牌。在不利环境中找到有利机会，朱立和想，不管怎么样，天一背靠鲁信集团，这就是定心丸。只要有上级集团的背书与资源支持，大局就一定能稳住。 “我这个人，好像还比较有人场，到了哪儿，都能让大家愿意跟着我一起干事”，朱立和这样说，而他找到的第一个重塑天一活力的锦囊，就是两个大字“人和”。 民心和乐、人心所向、上下团结，调动人的积极性，大家有劲儿往一处使，是企业发展的万能钥匙。怎么才能做到这一点呢？ 向改革要动力，向创新要活力 如今，天一的星级员工光荣榜上，镌刻着这样一段话，“在这里，员工没有身份之分，人人平等。使用看岗位和特长的吻合，分配看贡献，提拔看综合素质和水平。同等条件下星级员工优先，不管员工来自何方，只要进了公司大门，大家就在同一起跑线上，为了实现‘梦想’而展现自己的人生。” 2017年4月，印刷包装经理人俱乐部（GP CLUB）组织业内企业家拜访天一，学习交流。有人惊叹，“这家国有企业积极向上的氛围，比我们这些自诩机制灵活的民营企业还要好得多”。 十几年前，情况可不是这样的。朱立和刚到任天一，直接就被员工给了下马威。公司里七个不服八个不忿，这里不满意那里挑毛病的“刺头”不少，要求和总经理对话讲条件。有本事的员工感到失望，想法儿要离开另谋发展，能力不够的员工不作贡献赖着不走，也拿人家没办法。 “机制要改，薪酬要改，分配要改，一定要把好员工留住！”困难时期，朱立和就认准了这个理。2004年底，他以销售与生产两个部门为试点，尝试性推开积分竞赛、正向激励、争先评优的薪酬分配体系改革。 天一模切车间主任刘振是公司老员工，他亲历了朱立和的新政调整，“劳动积分竞赛评选星级员工，星级员工享有期权激励，5年后拿到期权工资。这在推行初期说实话很难让人接受，大家都怕朱总不是忽悠人吧。另外，工作干得不好的员工，绩效工资自然就少了，这也触犯了他们的利益”。 尽管有质疑与阻挠，朱立和依然果断、坚定践行着自己的留人、用人理念。随着公司运营企稳、效益不断好转、提升，他的劳动积分竞赛和绩效考核激励体系也从试点到成功覆盖公司每一个岗位。 针对部门和部门负责人、生产工序、销售岗位、印前岗位、管理岗位5大考核模块，包含42个考核文件；部门共同适用的、专项的、人文的、劳动环境补偿，以及福利等5大奖励模块，由11个奖项组成；对较大损失责任的1个追究原则。天一的薪酬管理创新局面由此打开。 十余年来，天一的年销售收入由7000万元增长到如今的近3个亿，由亏损变成盈利标杆，可以说是这套激励体系打下了决定性基础。 制度设计的初衷绝对不是约束人、为难人，而是要激发人性中的善，挖掘人的潜能。围绕这一主旨，朱立和有很多细致的考量。天一全员贯彻的思想是“日积月累同工资挂钩、月积年累同争星挂钩、个人贡献与利益紧密挂钩”。这让每个人确信，哪怕再微小的付出与贡献，都能有实在的物质与精神奖励回报，再平凡的岗位，都可以发光、发热，都能获得公司的价值认同。 员工激励要注重五个方面，动态、量化、相对公平、团队精神、突出自我管理。按照朱立和的说法，“动态”指的是激励要及时有效，每月、每季度都可重新洗牌。“量化”要求有科学、客观、可视的标准。“公平”当然最重要，也最敏感，但有时候效率与公平是一对矛盾。“团队精神”旨在强化员工集体协作意识，一荣俱荣，一损俱损。“突出自我管理”是更高目标，只要不违法纪、不违公司制度、不违程序、不违岗位责任制，员工在天一可以“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”，尽情发挥聪明才智。 考核应聚焦宏观整体，而不只是关注微观个体。上级考核下属，对本部门负责的做法通常比较普遍，而天一则强调“横向考核为主，纵向考核为辅”，讲究部门间的相互考核。这是为了避免各部门过于看重局部利益，出了问题相互推诿。举个例子，比如生产计划完成不及时，涉及部门可能都有理由。生产部门表示这是由于设备出现故障后维修不及时，耽误了进度；维修部门说这个锅我们不背，明明是所需配件采购不及时，而采购部门则把皮球踢给财务部门，说付款不及时。“我们把责任链上各个部门的需求量化，落实到绩效考核，大家都有连带关系。比如采购部门一个月只能发生两次供应不及时的情况，两次之后无论有什么理由，部门考核都要被扣分”，朱立和说，“这就促使大家把主要精力放在想办法解决问题”。天一每年都要评选一个先进部门，过去这靠部门间的投票，现在则可以直观地看各部门每年的最终得分。 2011年，天一“以薪酬激励为核心的绩效管理”创新制度被评为山东省企业管理现代化创新成果一等奖，为国企内部分配制度改革提供了有益借鉴。 专业！专业！专业！ “人和”，让天一重焕生机，解决了企业发展首要问题。在朱立和看来，天一能成为药包印刷领域的名片，成为细分市场的佼佼领先者，还走对了关键一步，那就是坚持专业化道路，“专业，天一的核心竞争力！” 2009年，进入发展新通道的天一已经连年实现两位数的高速增长。朱立和并不感到轻松，他往前看了一步，“药包印刷市场进入门槛低，产能过剩带来的低价竞争问题会越来越严重。” 放弃两三千万元非药包印刷业务，当朱立和做出这个决策的时候，有的员工不是不困惑，“为什么已经到手的生意还要往外推呢”？而朱立和希望员工们想明白一个问题，“当企业什么都能做的时候，它有什么是可以做到最好的？做到最好，比什么都做更有竞争力”。 聚焦药包印刷市场，天一的目标就是“专业到极致”，集中优势兵力，把资源、资金用在刀刃上，纵深切入市场。这一清晰定位指引天一再次迈上新台阶，2009年天一的年销售收入约为1.5亿元，到2017年它的业绩几近翻一番。 工欲善其事，必先利其器。这些年来，天一在新技术、新工艺、新材料应用方面十分超前，有计划、持续性推进设备更新改造。“从印前、印刷，到印后，不管是生产设备，还是检测设备，我们的投入都围绕专业化药包大方向，以确保企业在这个领域拥有最先进的生产力。”天一总经理助理赵公文如是说。 行业同仁现在热议智能制造、绿色环保，这些趋势早些年朱立和就敏锐地察觉到，也在天一提前布局。许多工厂的印后自动化程度不高，是最耗人工的环节，而天一的印后糊盒装配了自动物流线，用上了智能机器臂。当大家还习惯于把资金砸在硬件设备上时，天一花大力气提升信息化水平，推行全流程ERP覆盖，为智慧印厂建设打下坚实基础。在一轮一轮环保督查风暴中，天一率先完成各项认证、改造、升级，从容应对…… “药材包装可以说是过度竞争市场，在这个领域，提起天一，大家都竖大拇指，就是因为它拥有过人的市场功底、质量功底、管理功底，让人钦佩”。这是制药企业客户对天一的赞誉，也是天一发展底气所在。 2017年4月，印刷包装经理人俱乐部（GP CLUB）山东游学团从青岛到济南，跨界参访了海尔集团、红领服饰，也领略了印刷电商代表世纪开元对互联网工具的创新应用，最后一站到达天一时，大家情绪高涨，也被深深折服。上海紫丹印务有限公司一位副总，原来从事于电子通信行业，他说，“我从精密制造领域跨界过来，天一依然打动了我，它在生产、流程方面的布局与打磨，值得好好学习、研究”。看，这就是专业化的魅力！ 专业，简单二字，却是对企业最大的考验，考验它的取舍智慧，考验它的毅力与决心。在这个急功近利的浮躁时代，天一朴实无华得有点“另类”，没有玩任何新潮概念，它下了最“笨”的功夫，做好最“基本”的事情，这就够了。 |
