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处罚金额
处罚金额的实际数目需要根据企业的实际情况来定，需要考虑质量问题的严重程度、员工的实际收入水平以及与质量奖励间的平衡关系等。这里所说的处罚金额并不是指具体的数值，而是指处罚金额的基准。 就责任界定中的例子来讲，虽然印刷岗与检查岗的人员都是直接责任人，但大部分印刷企业的印刷岗人员的收入高于检查岗人员的收入，且不同岗位的人员承担的职责不同，因此对不同岗位的人员处罚相同的金额是不合理的，应以岗位工资作为处罚基数。其实，每个企业的人力资源部在确定岗位工资时，已经评估了该岗的技能要求、劳动强度以及应承担的质量风险等，以岗位工资作为处罚基准是将质量管理与公司人员管理的统一。 设定处罚金额时，从“问题”到“事故”，每档、每级质量问题间的差距应逐渐加大，例如从严重质量事故、一般质量事故、严重质量问题、一般质量问题处罚金额可以定为7、3、1.5、0.5倍的岗位工资。当然，具体倍数要根据各企业岗位工资的实际情况以及可承受范围而定，对企业有较大影响的质量问题，要从重处罚，起到震慑作用。 以上针对的是通常情况下的处罚，但若后果比较严重，如导致订单丢失或造成不良社会影响等，则需增加可裁量部分。所以，在制度中需增加诸如“如果质量问题造成的后果较为严重，对公司造成较大损失或产生严重社会影响，可另行追加事后影响处罚，处罚金额最高不超过5000元”这样的规定。这个不定量的处罚金额可以给出一定范围，但要明确行使裁量权的人员和流程，避免徇私舞弊。 处罚流程 质量问题若是达到了事故级别，通常处罚金额较大，涉及人员也较多，并且可能涉及追加事后影响的不定量处罚的状况，因此质量事故由谁来处罚、处罚流程是否公正在处罚办法中尤为重要。处罚流程主要是确定由谁来处罚、如何处罚的问题。 1.由谁来处罚 一般以质量管理部门为主导进行处罚，按照调查质量问题经过，确定问题性质、责任人、处罚金额，通知被处罚人，报主管领导批准，交人力资源部转财务部执行的步骤来执行。 也可由生产部门主导，根据处罚办法(质量管理部门制定)调查经过、确定责任、报质量管理部门审核的流程来执行。 还可以根据质量问题的性质由不同的部门来主导。例如，未到事故级别的质量问题由生产部门主导进行处罚，达到事故级别的质量问题由质量管理部门主导处罚。 不管由谁进行主导处罚，最后应交由人力资源部转财务部执行，这有助于人力资源部对员工的综合评价。 2.如何处罚 处罚的方式很多，如何做到公平、公正、公开，是企业最需要考虑的问题。笔者建议成立处罚小组来处理质量事故，处罚小组人员由专业人员及不同部门负责人担任，不能由被处罚部门的人员担当，且处罚小组人数应为奇数，意见不统一的情况下，以少数服从多数的原则处理。因形成质量事故会有个性化的因素存在，因此处罚小组人员对处罚金额应有裁量权，这有利于处罚的客观性。 在处罚流程上，确定质量事故处理结果后，应下达处罚通知单到被处罚人，便于员工提出申诉，同时设置员工申诉处理通道，为员工提供合理表达诉求的平台。处罚制度刚开始执行时，或者制度本身构建的前期数据不充分或者相关支撑制度不健全时，可以由处罚小组人员担任申诉处理小组的人员，以维护制度的权威性;但制度成熟后，处罚小组人员应该与申诉处理小组人员分开，以体现公平性。 当然，凡事有利必有弊，设置处罚小组和申诉小组，好处是公平、客观，弊端是要牺牲效率。具体是由质量管理部门处罚还是由处罚小组处罚，是否增加申诉处理小组，都要根据企业的实际情况来定，包括企业的承受能力、企业的关注点及企业文化等方面。 处罚制度只有在生产工艺和质量等技术标准规范明确的前提下，才能系统地制定，并根据运行情况适时修正。制度实施前，要做好员工的培训工作，让被罚的人罚得明白。处罚是质量管理的重要抓手，而非目的，目的是为了减少甚至避免质量问题的发生，切忌把手段和目的搞混。处罚制度应与奖励制度相配套，有奖有罚，方可令人信服。 |
