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以前，一家零售店只要照顾好邻近的一亩三分地，基本上就能活得滋润，后来竞争对手在对街开店，只要自己照顾好老客户，遵守价格、品质和交货期的三好原则，还是可以应付对手的挑战。 当互联网大环境成熟了，距离缩短了，信息透明了，互联网大企业发现传统零售业可以轻易利用互联网的效益来颠覆，就认为各行各业都可以重新创业，产业次序一定可以重新洗牌，于是这一两年来街道上出现了各种新物种的便利商店、电器商场、生鲜超市…… 看到许许多多的新品种零售门店，虽然有店员管理店面，他们收银的方式还是让客人扫描商品的二维码，直接利用支付宝或微信支付，除了新奇以外，表面上似乎看不到和传统零售店的差别。【如何管理好一家快印店？登录享学云，学习《方玉燕的快印店管理课》，更好地经营门店】 数字印刷市场也一样受到大环境的影响，行业里有许多整合快印门店的团队正在酝酿中，有的已经有上百家或数百家门店的规模。目前，虽然大家还没有发现新快印团队对市场的影响，却都感受到这一波拉帮结盟的江湖险恶。不论是加入特定团队的，还是旁观看热闹的，都觉得对自己一定有很大影响，难以置身事外。 至于为何如此，熟悉的几位同行老友也说不清楚，只觉得这些新团体的声浪不小，大环境氛围变化太快。山雨欲来之势，让大家不得不认真地对待几个联盟组织推出的内容。 但是，内容一大堆，除了传统数字快印的营运范围以外，还提供印刷供应链的融资渠道、设备和耗材的团购渠道，以及门店和中央管理系统，另外提供人员的专业培训和各种数字文创商品，打造共同品牌，扩大消费社群，这些确实是规模不大的快印店无法企及的生意效益。 站在联盟组织门口徘徊的同行问：“到底要达到哪种规模级数，组织才能真正实现上述的效益?”标准答案当然是“越多越好”。 有人问：“假设有了规模，这些效益会如何体现在市场的竞争上?”有人回答说：“设备投资和材料成本压低了，人员素质和管理效益的提升，响亮的品牌和更多的产品选择，这些对快印生意的竞争就有了优势。” 其实，这些规模效益任何企业只要有了够大的体量，就具备以上的规模效益，这还不足以应付5G互联网时代带来的竞争压力。如果这些快印联盟组织只看到规模效益，不知道快印零售门店整合以后的其它效益，很可能被其他联盟组织的新零售效益比下去。 什么是新零售效益? 零售门店解决的是服务客户的最后一里路，通常都有足够的空间，但是管理不容易，甚至没有管理，如果利用联盟组织的力量去开发或应用合适的管理工具，成千上万的门店收集到的供应链大数据，经由时间的积累和聪明的应用，如何有能力建造一个“智能供应链管理平台”，快印联盟组织面对竞争对手就有了无坚不摧的屠龙宝刀。 所谓的智能供应链管理平台，从收集到的个别门店的历史销售记录和所有门店的大数据交叉分析，可以预测出不同季节、不同地点各种产品的需求，计算出不同商品和耗材的库存，进一步帮助不同门店选择该地点的商品，制定有数据依据的销售计划，说不定还可以为不同城市或区域制定不同的产品价格，因为有供应链管理，购买和销售的订单履行不再是特定经理的职责，平台通过云计算和数据分析快速消化数字数据，利用信息来指挥个别部门的日常生意作业，平台就是店长，可以分配工作、监控活件进度，也可以考核个人或个别门店的KPI绩效。 智能供应链平台的快印联盟组织，表面和其他快印店没有不同，一样利用数字印刷机干活，一样利用互联网提供有效益的产品，满足客人的需求。即使和竞争对手一样做了相同的营业额，光库存优势，就能轻松胜出， 一般消费者以为新品种生鲜超市，只是让客人自己结帐，眼尖的会发现像永辉超市的生鲜食品，在每天特定的时间点，改变部分有期限食品的价格;相同的商品前一刻标价10元，下一刻7元就能买到，一些对价格敏感的客人，会等到价格改变了才购买。 看起来这是有效的营销办法，我相信再过一点时间，客人就找不到临时调降价格的商品，如果永辉超市的供应链管理平台够聪明的话，因为产品需求可以预测，不打折的商品每天都刚好卖光，何须打折促销? 国内数字印刷产业在移动互联网的基础架构上和新零售的冲击下结盟，如果没有智能供应链管理平台也只是门户数量较多的快印连锁店而已。 |
