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三、均衡销售计划与生产计划
1、生产型企业按照产销关系的不同可以分为存货生产型和订货生产型企业，前者强调按照既定计划生产，销售部门依产品、市场状况及销售方法，做好销售预估，并依此来设定最低成品存量，开展系列生产;而后者是接到客户订单后，再开始安排生产。 2、计划的拟定 (1)销货计划 现实当中，甚多的工厂，事前未有年度销售计划，或是有了年度计划，销售部门每月接受的订单，不是超过原先的计划量，就是与原计划相差太大，造成整个工厂包括生产管理、品管、物料、生产及人事部门手忙脚乱，疲于应付，最终导致交货期拉长，产量无法提升，生产效率及产品品质大受影响。 这时企业主管往往会责怪生产部门。事实上，在各类生产要素比较稳定的情况下，大部分的乱象来源于没有一个可靠的销售计划，进而导致无法做出一个完善的生产计划，进度控制自然受到挑战。 因此，不论存货生产型还是订货生产型，销售部门每年均应做好市场调查，并进行预估，充分考虑客户类别、产品类别、订货类数、交货时间等因素，拟定年度各月销售计划，才是生产工作正常开展的根本。 (2)月计划 每个月的20日左右，销售部门提出次月的销售(出货)计划，这个出货计划应考虑订单状况及生产部门的实际负荷状况。 月底之前，技术部、供应部、生产部对销售部提出的次月销售(出货)计划进行评审。技术部确定技术研发(调整)计划，供应部确定采购计划，生产管理部门提出次月生产计划时，应同样考虑订单状况与生产部门的产能状况。而销售部门、生产管理部门、技术部门进行“产销协调”以确定生产任务，此外要求生产部门应留出一定的时间(一般在5%左右)空间以备追加紧急订单。 除年度、月度计划以外，销售与生产部门应做好日计划、周计划，确保计划执行周期尽量短，以便对全局有一个更精细的掌控，出现问题也可及时补救。 3、工作任务指派 生产计划确定后，生产部门应以班组为单位，排定班组生产计划，同一件产品，生产流程时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅，班组与班组间保留一定的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。 4、编制生产计划前准备事宜 (1)物料是否齐备; (2)熟悉公司产品、了解产品加工工序; (3)材料使用途径; (4)了解市场需求; (5)了解员工动态、机器的正常运作一级物料齐套状况; (6)生产进度的有效跟踪与控制; (7)下达生产指令需仔细、准确，不能少下、漏下; (8)信息需及时反馈与跟进; (9)适当考虑异常情况; (10)了解车间产能; (11)管理好独立需求; (12)质量情况及品质控制; (13)正常情况下不能排期太紧，以考虑插入急单的情况; (14)了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序、前工序采购; (15)了解物料的性能; (16)物料的采购周期及到料情况跟进; (17)合理地调配人员; (18)跟供应仓储部门、人员联系，保证物料的供给; (19)与工程、技术部门联系技术支持; (20)制定和查看相应的系列计划：如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。 四、日程安排 1、日程表(订货生产型) 从销售部接到订单，到生产部完成生产出货，整个过程规划一个日程，从中可以得到： (1)整个流程如何衔接。 (2)整个流程如何简化，怎样做可以缩短时间，争取订单。 (3)对流程中各阶段的工作制定一个标准时间，可以作为： A、销售部门接订单的标准交货前置时间。 B、生产管理做生产计划的依据。 C、各班组进度控制的指针。 订货生产型日程表通常使用反向排程法，即确定出货日期后，对生产计划、物料计划、采购计划日程进行细致安排。 2、人们对于交货的快慢，往往会把焦点放在生产部门，事实上生产时间只不过是全部时间的一部分，生产的时间是最难予压缩的，我们应该从产品设计时间、采购时间、发货时间等方面试着缩短时间，设计产品、采购材料、生产产品三者之间互动互补，哪些产品市场需求量大、生命周期较长，则可采用存货生产。哪些产品需求量小、生命周期较短，则可采用订货生产。
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