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现在，快印店普遍存在一线员工高流动率的问题，如何提高员工的工作满意度、稳定员工流动率，这是摆在快印店老板面前的迫切问题。本文以民营股份制企业永辉超市股份有限公司“合伙人”制度，激励员工为例，希望能为快印店经营者带来一些关于股份制改革方面的思考。 永辉超市创新型“合伙人”制度 永辉董事长张轩松曾经总结过，自己最大的创业经验就是8个字：勤劳、创新、沟通、总结。永辉从创始便以生鲜为突破口，形成了独具特色的经营模式。随着管理经营地不断探索，张轩松发现，一线员工只有每个月2000多元的收入，每天上班只是“当一天和尚装一天钟”，员工的满意度和积极性都不高。然而，由于永辉生鲜经营的灵活性、岗位设置的细致度以及营运环节的精细化管理，使得永辉对一线员工工作质量非常依赖，这也是为什么永辉要稳定与一线员工的雇佣关系，进一步激发基层员工的积极性和满意度，提高员工的行为绩效。张轩松也明白直接提高员工工资是不现实的：永辉在全国大约有6万多名员工，每人每月增加100元的收入，一年就要多支出7000多万元的人工成本，何况100元对员工的激励是微小且短暂的。要想激励一线员工，形成员工激励契合，必须将企业业绩跟个人建立起一种“直接关系”，于是永辉顺势引入了新式“合伙人”制度，如图1所示。  永辉新式“合伙人”制度示意图 1.一线员工利润分享 永辉的“合伙人”制度指的是：总部和门店合伙人代表，根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，一旦实际经营业绩超过了设立标准，增量部分的利润按照既定比例在总部和合伙人之间进行分配。经过试行，在调动员工工作积极主动性、提高员工工作满意度、增加员工收入、促进门店业绩提升等方面取得了显著成效。 首先，这是一种分红制度，永辉一线员工合伙人有别于其他公司的合伙人制度，这些合伙人并不享有公司股权、股票，而只有分红权，相当于总部和小团体增量利润的再分配。一般情况下，合伙人是以门店为单位与总部来商谈，永辉总部代表、门店店长、经理以及科长，大家一起开会探讨一个预期的毛利额作为业绩标准。在将来的门店经营过程中，超过这一业绩标准的增量部分利润就会被拿出来按照合伙人的相关制度进行分红，或三七、或四六、或二八。店长拿到这笔分红之后就会根据其门店岗位的贡献度进行二次分配，最终使得分红机制照顾到每一位一线员工。 其次，这又是一种激励机制，永辉“合伙制”有别于常规的绩效考核制度，名为分红，重在激励，充分调动员工积极性。在超市里，瓜果生鲜通常都摆放在一进门的位置，主要是通过其颜色、品相等来吸引消费者进店，引发消费者的“非计划购买欲”，进而提升消费者的客单价。这种营销手段的基础假设是，店内的生鲜水果必须新鲜，卖相足够吸引消费者。如果一线员工的工作态度不够积极，在他们码放水果时就会出现不经意丢、砸等现象，抱着反正卖多少、损失多少都和我没有关系的心态。受到撞击的果蔬通常卖相不好，无法吸引消费者购买，从而对超市营业额造成影响。对一线员工实行“合伙人”制度，将部分经营业绩直接和员工联系在一起，增加了员工的收入，调整了员工的工作态度，带来的是果蔬损耗成本的节约，以及消费者更强的购买力。 2.专业买手股权激励 在企业的基层员工中还有一些专才买手，对于永辉的特色生鲜经营来说尤为重要，因此永辉又对这些专才买手们进行了更大的利益分享——股权激励。买手就是永辉超市在供应链底端的代理人，由于他们熟悉村镇情况，又十分了解各种生鲜特征，这使他们能够很好胜任采购这项工作，但同时，这也导致买手们容易被其他企业觊觎，以更高的薪水挖走，因此，永辉必须保证买手团队的稳定性。永辉向买手们发放股权激励，通过这样既使他们留在组织内，又让他们干劲十足。除了和这些企业的内部员工建立稳定雇佣关系外，永辉超市更和当地的农户建立了一种类似“合伙人”制度的合作。在多年的合作后，永辉得到了一批忠实的合作伙伴，这也就成为了永辉超市在果蔬方面的核心竞争力。
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