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3.永辉员工公平的职业发展之路
对各层级(店长、经理级干部、课长级干部、技工)的人才进行梯队建设和人才引进，是永辉近几年人力工作的重点之一。标准化的岗位设置，多层次的岗位体系，符合标准并通过培训、考核即可晋升。永辉员工的职业发展和成长路径还是非常人性化的。在永辉，走专业技术路径的员工，最快用两年时间就可以成长到技师二级，收入达到入职时的2.1倍;走管理路径的员工，最快用两年时间可以成长到三级课长，收入达到入职时的2.1倍。 永辉超市提供的物质激励 永辉超市的“合伙制”从2013年发起，2014年试推行，近两年持续优化，大部分一线员工都在“合伙人”制度中受益，最直接的来看，这项制度实施的第一年人均工资增长幅度达到了14%左右(约314元)，远高于前几年的增长幅度。研究表明，物质激励对满足员工的诉求占很重份量，尤其是对于一线员工来说。组织的经营业绩是靠每个员工充分调动积极性创造出来的，所以当员工意识到营业利润里有自己一份时，就会为了自己的利益格外努力。当员工感知到组织高质量得履行其责任或义务，满意的程度加大，他们就会以互惠行为回报组织，并且产生更高的工作绩效和留职意愿。  永辉超市提供的精神激励 永辉超市一线员工大多都是80后一代，经济实力相对较弱，很多来自于农村，他们特别渴望在城市扎根，融入城市生活，也更加关注身份等同和社会其他群体的尊重与认同。得到组织认同和社会认同是员工的重要诉求，这也是一种精神激励。因此，永辉超市“合伙人”制度时刻在向员工传达他们的核心价值观：融合共享，成于至善。他们宣扬永辉是共同创业和共同发展的平台，来永辉工作是创业，不仅是就业。这些无疑会让一线员工意识到自己就是合伙人，从事一线工作并非低人一等，从内心认同自己，也养成“人人都是经营者”的意识，更加乐意留在组织工作。 公平感会对员工的心理状态和行为产生极其重要的影响。永辉超市实行的“合伙人”制度，一直践行着绝对“公平公正”的基本原则。总部对门店奖金和合伙人奖金的分配方式和比例进行了明确具体的规定(如表1所示)，员工可以根据自己的业绩非常清晰地预见将来的分红，也有效杜绝了门店负责人截流分红的隐患。永辉会对业绩良好的员工公开授牌，召开员工大会进行表扬，通过内刊进行报道宣传，一切都公开透明。能够公平地实现自我，对于长期受到身份歧视的一线员工显得多么难能可贵，所以他们也会倍加珍惜，感恩和回报组织。 永辉超市洞察了员工深层诉求，不按资历和学历，只按能力的晋升制度也是永辉选拔人才的核心。海底捞的董事长张勇也曾经说过：“一个没有服务经历的管理者，再换位思考也是近台看戏，可是看戏，哪怕是资深票友，也不会真正理解以唱戏为生的压力与追求”。永辉这样的晋升制度绝对可以保证管理层知道一线员工的压力和真正诉求。“现在外面的企业晋升都看学历，像我这样高中都没毕业的人，哪一天离开了永辉，真不知道还能实现什么。何况永辉还一直培训我们的技能，鼓励我们学习，我要在永辉通过努力改变自己的命运!”。永辉深入契合地满足了一线员工的精神需求，极大地提高了员工的工作满意度，增加了留职意愿。 总结 参考永辉超市的股改经验，快印店可以从以下几个方面进行改革，首先实行“合伙制”要培养员工“人人都是经营者”的意识。第二，快印店激励一线员工在超额完成公司规定的经营目标才能获得分红，充分调动员工的自主性和积极性。第三，快印店在制定绩效方案前期上下沟通达成一致，后期不断跟进调整。最后，快印店通过发放奖金、公开表扬、职业发展等一系列激励手段让一线员工体验到成功的喜悦，进而产生对其工作意义的积极评价。 |
