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三、沟通，这是一个问题
某个大能又站出来了，说“沟通是一个漏斗”，我们总是发现交代的一个事情，别人经常做不到位，进而引申出：“你让我做了，但是没有让我怎么做，结果出问题了，怎么办?“ 是的，沟通除了要求外，还需要提示方法和过程监督。 我们又学会了沟通这种“过程方法”。好吧，学了“过程方法”，我们有效沟通、制定目标、照章办事，该没什么大问题了吧?结果我们发现了新的故事： 我们问谁愿意买有瑕疵的手机?答复是没有人。 我们问谁愿意背着可能有瑕疵的降落伞跳伞?答复是没人有。 我们问谁愿意砸掉自己亲手生产的一台有瑕疵的宝马?答复是没有人。 我们接着问谁对自己做出不良品、接受不良品、放出不良品视而不见?答复却变成了各种各样“没有要求啊”“我不知道啊”“没人通知啊”“我不懂啊”…… 台企有个说法“三不”——不制造不良、不流出不良、不接受不良;好大的牌子，但是不知道大家看了之后能有几个还记得。 为什么?因为，我们都忘了企业是以人为本的，要在制定目标中员工参与，让全员积极地寻求改进的机会，让员工积极地寻求增加知识和经验的机遇，为员工个人的成长和发展创造条件…… 好了，我们又知道了“全员参与”。 照着做吧，针对每种问题，我们都尽心尽力，都建立一套标准的管理机制，对机制的漏洞不断完善，这就是“管理系统化和持续改进”。 可为什么问题还在不断发生，为什么我们采取的措施没有起到应有的作用?原因发生在哪里? 四、原因发生在哪里? 有一次，公司产品在客户端发现了较多的不合格，我们开会讨论寻找过程的变异点，似乎有很多很多变异，我们逐项采取了措施，半年过去了，客户告诉我们不合格更严重了，出什么问题了呢，为什么采取了措施效果变的更差了? 于是我们推翻了以往的判断，在生产过程中进行了“三现”(现场、现实、现物)检查，最后发现，客户描述的现象与我们所理解的不一致，我们针对改进的点错了，重新根据知道的真实情况制定改善方案，立即解决。 事实说明，我们有些人在遇到问题的时候，并没有遵循“三现”原则做事，总是期望坐在办公室里，面对着电脑就能解决生产现场发生的问题。 故事告诉我们“三现”很重要，这就是“基于事实做决策”。 我们还有约20%的问题来自于供方提供的材料或配件，我们迫不得已让步接收，结果却引发了后续问题产生，甚至是客户投诉，我们试图让供方替我们承担责任; 然后，我们能够选择的供方越来越少，由此引发的产品质量水平却提升不大，因为大家都在用同样几个品牌供方的东西，成本下不来合格性上不去，抱怨抱怨的就习惯了也就不抱怨了; 然后有一天，客户跳出来说“我要选择别人的设备，选择别人产品”;此时谁会被谁淘汰，谁又是谁的供方呢?公司没了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。 五、究竟谁是谁的供方? 在网络上随便搜索一下，我们能发现几十几百甚至几千种企业的供方审核和评价办法，参照一下可以很方便地建立我们公司自己的供应商评价规则和审核标准。 但是随着问题越来越多，我们提出的要求就越来越多，如果按照常规的思路我们发现，似乎没有合格的供方，能够提供完全好的零部件;但我们要生产，要供货，急着用，怎么办?让步放行吧，然后回到了前面的怪圈里“客户不满”。 有人站出来说了句公道话：“别和大企业比，人家舍得成本，咱们没法用同样级别的成本去找供方”。然后我们要考虑放低产品标准?不太可能，那样我们会更快被淘汰。 怎么办?换个思路，从我们自身找问题，我们究竟要什么样的供方，针对某个特定产品我们又需要什么样的供方?没有通过ISO认证行不行?----有些可以 没有质量管理者行不行?----有时可以 没有技术部门行不行?----也许可以 没有检验设施行不行?----大概行吧 没有过程管控行不行?----这能凑合 ……尝试那么做试试呢? 似乎好多地方都可以考虑通过我们自己的努力，来帮助供方提升，并满足我们自己的需求。 这样说出去的话，很多供方很开心，互惠互利么;我们也很开心，质优价廉(综合成本低)么。 供方得到了提升，我们得到了实惠，客户也满意了，最后我们发现，其实我们才是大家的“供方”。 然后我们看到了一个新的思路与供方互利。
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